企業(yè)家洞見

《企業(yè)家洞見》是《中國企業(yè)家》每周日固定推出的欄目，為您掃描國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)家最前沿的商業(yè)洞見。

本周我們聚焦企業(yè)家的管理智慧。雖說不同發(fā)展階段的企業(yè)，管理重點不同，但就核心而言，都包括兩個方面：形而下，如何用好人、才/財、物；形而上，打造使命、愿景、價值觀。通過梳理企業(yè)家的管理思想可以發(fā)現(xiàn)，凡是成功的企業(yè)基本都遵循“從上到下”的邏輯，其使命、愿景和價值觀一直伴隨企業(yè)成長，并融入在人、才/財、物管理的方方面面。這些企業(yè)是如何做到？本期，我們精選了寧高寧、雷軍、宋志平等企業(yè)家的管理智慧。

寧高寧：真正的企業(yè)家往公司里一坐，公司的空氣都會變

來源：視頻截圖

今年5月隨著中國中化集團和中國化工集團的聯(lián)合重組，新的中國中化控股有限責任公司成立，寧高寧開啟了自己事業(yè)的第四個篇章，從華潤到中糧、中化再到現(xiàn)在的中化控股，從業(yè)30多年，執(zhí)掌過多家央企、被稱為“中國摩根”的他，在企業(yè)管理和選人用人上有一套自己的方法論。

寧高寧曾說過，“過去我們經(jīng)常說要靠體系，不能靠人，到現(xiàn)在我們越來越要相信，成功的企業(yè)還得靠人”，“確實是100個人里面可能只有一個人合適”，“這個人往公司里一坐，公司里的空氣都變了，他的所有行為、思維、習慣、喜好，都會影響這個公司，時間越長越這樣”，“人太奇幻，他是（企業(yè)）里最大的一個伸張的力量，他可以發(fā)揮到一，可以到十，他可以是負的，這都不一定”。

寧高寧所說的這種感覺，就是企業(yè)家的精神和企業(yè)家的作用。以下為寧高寧在全國組織干部學院授課的內(nèi)容摘編：

1、人在企業(yè)中的作用

企業(yè)說到戰(zhàn)略、說到任何業(yè)務決策時，都要假設(shè)人的存在，假設(shè)人是有能力的。在真正的管理學里，人就是全部。因為人是所有其它管理行為的前提。

你擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業(yè)文化，再說其他做事的方法。但我們的問題是，往往這個假設(shè)不存在。我們已經(jīng)決定了應該怎么做，但等我們返回來才知道，從能力到動力、到專業(yè)性都不夠。所以說人是管理的起點，也是終點。“以人為本” “人在上”“人本主義”，見物一定要思人，這實際是對管理的基本要求。

2、企業(yè)經(jīng)理人的五種類型

第一類，守業(yè)型。守業(yè)型的經(jīng)理喜歡管大公司，好像天生就是當官的料。來了之后基本能維持住。他有職責，朝九晚五，對人也不錯，不貪污不腐敗，什么會都開，發(fā)言按稿念，都挺好，沒問題，守住規(guī)模了。但守住就是落后，因為別人進步了，市場進步了。

第二類，效率提升型。在內(nèi)部搞管理改革、改善，提升效率，比如成本降低、產(chǎn)量提高、銷售費用等都管，這是效率型的，算不錯的經(jīng)理人。

第三類，業(yè)務擴展型。他會說，你看競爭對手又提高產(chǎn)量了，又投資了，又建新廠了，我們必須得建，我們不建就落后了。雖然沒有對行業(yè)帶來革命性轉(zhuǎn)變，但也在發(fā)展。如果他運氣好，所處的行業(yè)是一個發(fā)展非?？斓男袠I(yè)，也能取得一定成功。但并不都是這樣的結(jié)果，不知道哪天行業(yè)會轉(zhuǎn)變。

第四類，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展型。這類經(jīng)理人會研究戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，特別是創(chuàng)新技術(shù)、行業(yè)轉(zhuǎn)型，不斷有新主意。他們不會做重復建設(shè)，不會打價格戰(zhàn)，一定會有新的創(chuàng)新的東西出來，這是非常難得的經(jīng)理人，少見。

第五，可持續(xù)發(fā)展組織再造型。這種經(jīng)理人會讓組織變成一個學習型、創(chuàng)新型、可持續(xù)發(fā)展的組織，他在或不在都可以。組織從精神理念發(fā)展到業(yè)務專長的發(fā)展都非常完善，這是更少見的經(jīng)理人。

3、五步組合

第一步，選經(jīng)理人。經(jīng)理人選出來，基本上80%決定了企業(yè)命運，后面所有的事全從這里開始。

第二步，組建團隊。選出的經(jīng)理人一定要有比較強的組建團隊能力，要給他一定的權(quán)利，否則沒有發(fā)揮余地，做事情就會有借口，動力就減弱了。

第三步，發(fā)展戰(zhàn)略。為什么戰(zhàn)略不是初始就有？因為只有好團隊才會有好戰(zhàn)略出來，戰(zhàn)略不是天上掉下來，不是某個人定下來的，一定是有機、協(xié)同、充滿活力的團隊制定戰(zhàn)略出來的。

第四步，市場競爭力。MBA的課程90%都在講這一塊，包括產(chǎn)品、技術(shù)、成本、價格、市場、品牌、人才、資金、營運、風險等等。

第五步，價值創(chuàng)造。企業(yè)是多目標的，包含了企業(yè)本身、社會以及黨領(lǐng)導下國有企業(yè)屬性帶來的目標。對企業(yè)的評價不是單一的，要從政治、經(jīng)濟、社會、客戶、人文等各方面來做評價，從中才能整體看出是不是好企業(yè)。

（來源：國企雜志）

雷軍：年輕人加入公司半年內(nèi)不要提意見

攝影：鄧攀

近日，小米正式開啟了“繁星計劃”——小米創(chuàng)立11年來首次大規(guī)模校招。在培訓會上，雷軍表示，這是小米集團開啟大規(guī)模、系統(tǒng)性培養(yǎng)純血小米人的元年，也將是小米發(fā)展和治理繼續(xù)走向成熟的關(guān)鍵里程碑。從今天開始，小米要一邊全球征戰(zhàn)，攻城略地；一邊隊伍建設(shè)和新生培養(yǎng)，年輕人培養(yǎng)是小米頭等大事。

據(jù)小米2021年一季報顯示，截至2020年末，小米員工數(shù)為20000余人。人才招聘和培養(yǎng)顯然成為小米走向偉大公司路上的一大工作重點。

以下是雷軍在培訓會上的演講精華：

小米從今天開始，一邊全球征戰(zhàn)、攻城略地，一邊忙著隊伍建設(shè)和新生培養(yǎng)。

11年前，我們靠著十幾個人七八條槍，一群沒有任何硬件經(jīng)驗的互聯(lián)網(wǎng)人，胸懷著“用互聯(lián)網(wǎng)思維改造制造業(yè)”的雄心，闖進門檻最高、競爭最慘烈的智能手機行業(yè)，一路成長成了最年輕的全球500強，成長為全球手機前三強。

如何讓這么多優(yōu)秀的年輕人融入小米大家庭是我們的巨大挑戰(zhàn)。我非常關(guān)心各位的成長，也有很多建議。我講一點大家可能不知道的建議，就是三十年前我剛工作時我的老板給我的建議：加入公司半年時間內(nèi)，對公司戰(zhàn)略和業(yè)務，先不要提意見。年輕人有熱情，有想法，喜歡提意見，但你不了解實際情況的時候，你的建議往往有失偏頗。多聽、多看、多想，對新生來說更重要。等你真正了解了公司，我期待你盡情去表達你的想法，盡情指點江山，盡情用你們的熱情和行動去推動改變的發(fā)生。

新十年，你們將陸續(xù)從小米的第一代創(chuàng)業(yè)者手中接過小米理想的火炬。未來十年，你們當中將出現(xiàn)獨當一面的業(yè)務總經(jīng)理、研發(fā)主管，和各個關(guān)鍵崗位的主心骨，甚至，我一直期待，是否有一天小米能出現(xiàn)30歲的集團高管。

（微信公眾號“雷軍”）

宋志平：我選人最重要看他是不是癡迷

來源：中企圖庫

近日，在2021年企業(yè)經(jīng)營與企業(yè)家精神論壇上，中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長宋志平發(fā)表了題為“經(jīng)營的邏輯”的演講。他表示，“做企業(yè)有了機制，不需要神仙；沒有機制，有了神仙也做不好。如果不考慮人的積極性，也不考慮個人收入和企業(yè)效益之間的關(guān)系，就沒有找到真正的管理真諦。”

以下為宋志平演講精華摘編：

我覺得在自己40年的工作歷程中，前邊是一個管理者，后邊是一個經(jīng)營者。我對管理和經(jīng)營有體會，它們是不同的兩回事。過去我們講得比較多的是管理，要人盯人，要把企業(yè)管好；而現(xiàn)在如果我們不是做正確的事、選擇不正確，經(jīng)營無方，即使把企業(yè)管理得再好，即使成本等于零，也不見得都能夠成功。 作為企業(yè)家，首先得確定去做正確的事，然后才是正確地做事。

2009-2014年這五年，我做了五件事：

第一，戰(zhàn)略選擇。先定目標，缺什么找什么。缺錢去找錢，缺人去找人，缺企業(yè)去找企業(yè)。企業(yè)最難選擇的兩件事：一是選業(yè)務，二是選人。好企業(yè)的關(guān)鍵在于它選了一個好業(yè)務，一直堅持。我選干部，癡迷者最重要。什么叫癡迷者？早晨睜開眼睛就想這事，晚上半夜醒來還想這事，這就叫癡迷者。做企業(yè)一定要癡迷，不需要萬金油式的干部，不需要百事通，把專業(yè)那點事說明白、做好就行了。 

第二，資源整合。今天對企業(yè)來講，不是考驗我們創(chuàng)造資源的能力，而是要考驗我們整合資源的能力。我想見浙江四大水泥天王，給他們的牛肉是什么？我端出來“三盤牛肉”：一是給出公平合理的定價；二是給他們30%的股權(quán)；三是團隊留下。

第三，資本運營。要靠資本市場去融資，資本運營很重要。

第四，集成創(chuàng)新。今天的創(chuàng)新，大都是漸進性的，都是共同合作的，多數(shù)不是誰單獨干出來的。集成創(chuàng)新是我極力推崇的一種方法。 

第五，機制。企業(yè)有了機制，不需要神仙；沒有機制，有了神仙也做不好。如果不考慮人的積極性，也不考慮個人收入和企業(yè)效益之間的關(guān)系，就沒有找到真正的管理真諦。

機制很簡單，就是企業(yè)效益和員工利益之間有沒有關(guān)系，有關(guān)系就有機制，沒關(guān)系就沒機制。中國建材設(shè)計了一個機制：超額利潤分紅權(quán)。以兩億的利潤定額為例，如果做到了3個億，一個億的超額利潤怎么分？國家還是占大頭，85%歸集團公司，提15%來分給大家。這15%按照“127”原則去分：一把手10%，班子成員20%，干部和員工70%。機制就是讓大家都努力，從“要我做”變成“我要做”，做領(lǐng)導的才可以睡好覺。

（中國企業(yè)家）

李想：團隊里每個人都是贏的心態(tài)，就不用天天談心了

攝影：鄧攀

近日，理想汽車發(fā)布了2021款理想ONE，同時交了2021年一季度財報。財報顯示，理想汽車第一季度總營收為35.8億元，同比增長319.8%。作為一名創(chuàng)業(yè)三次成功的企業(yè)家，李想是如何做管理的？在2014年的一篇長微博中，作為汽車之家創(chuàng)始人、還未創(chuàng)辦理想汽車的李想曾闡釋過自己的“懶人管理原則”，現(xiàn)在來看，對于創(chuàng)業(yè)者依然有一定的參考價值。

以下是李想微博內(nèi)容摘編：

1. 贏的理念，贏的團隊  

作為一個創(chuàng)業(yè)者，我的使命就是帶著團隊去贏（而不是刷存在感和情懷），沒有什么比這個更重要。贏，要贏得客觀，絕不能自欺欺人。大到收入要贏，利潤要贏，用戶量要贏，效率要贏，小到一篇文章、一個論壇要贏，從上至下，從下至上建立一個贏的理念。團隊里每個人都是贏的心態(tài)，就不用天天談心了，因為每個人都會用贏來激勵自己，不需要哄，自我驅(qū)動是必然的。

建立團隊也是一樣的，我們不需要夢幻團隊，我們需要可以贏的團隊，誰能幫我們贏，我就去找誰。我找到的核心管理團隊所擅長的，都是我完全不擅長甚至不會的，他們就是來獨當一面的。

2. 建立企業(yè)價值觀

汽車之家的企業(yè)文化是在2007年建立的，這個價值觀從2007年一直堅持到了今天。

原則：把消費者的利益放在第一位。

選擇：做成正確的事情而不是容易的事情。

行動：先做好60分，再去做100分。

這三條都是大白話。我還記得當時的一個片段，有同事把一個原因?qū)懺诹撕诎迳希嚎梢院拖矚g的人一起共事。我的觀點是：不需要喜歡，只要和我共事的人不討厭即可。秦致的觀點是：只要他能力強，我可以和我不喜歡的人一起共事。這一條就沒出現(xiàn)在價值觀里面。

3. 誰決策，誰負責

每年的第四季度需要針對未來一年的重要方向和目標達成共識，整個媒體業(yè)務的負責人就擁有100%的決策權(quán)和責任。至于我，保留了兩個權(quán)力：建議權(quán)（大多數(shù)都被團隊無情地駁回）和否決權(quán)（一年只能行使三次）。

我輕易不使用否決權(quán)，使用的時候團隊也不郁悶，因為這是提前說好的誰決策誰負責，結(jié)果是難以想象的好。

4. 做減法，選方向  

我做最多的不是給團隊做加法，而是和團隊一起做減法。團隊非常努力，希望在每一個領(lǐng)域、每一個環(huán)節(jié)贏，單獨看每個事情也都很有價值，但是精力有限，實際執(zhí)行下去往往事與愿違，越努力越背道而馳。

我有三種角度看團隊：團隊內(nèi)、團隊外、用戶。我會帶著團隊梳理所有在做的事情（或者是方法），先讓他們以團隊內(nèi)的角度把自己在做的事情列出來，再帶著他們以團隊外和用戶的角度把這些事情按照優(yōu)先級排列，最后留下小于等于三個最重要的事情。

選方向也是類似方法，問自己幾個問題：1、這個市場和需求大不大？2、到底是不是剛需？3、到底是不是剛需？4、到底是不是剛需？5、我們能不能做到第一？如果五個問題的答案都是YES，那就立即行動。

團隊越來越多的人掌握了做減法的能力（做加法傻子都會）和選方向（選擇比努力更重要）的能力，至于改變后的結(jié)果，討論的就不再是目標有沒有達成了，而是每個月都說：我這個月的目標又定低了。

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